西野泰広 (にしの やすひろ)
ソニー株式会社のサービス部門に入社し、製品のアフターサービス業務(コンスーマ製品のアフターサービス業務に19年間従事)。中国上海に3年間赴任(中国国内のサービスネットワークの構築とディーラーサービスの強化に従事)。日本国内のマーケティング部門(CS部門でレピュテーション低下を防ぐ業務に9年間従事)など約31年間に渡り勤務。 退社までの9年間、企業のCSRをはじめレピュテーションに悪影響を与える事案を専属業務として従事。数多くの事案(年間約50件)に対処したことで、企業不祥事における消費者の心理や行動や変化を体験することでマーケットに対する対処の知識やノウハウを習得。 この知識とノウハウを生かし「企業不祥事の未然防止」「不祥事発現時のマーケット対応」「情報の一元化による組織力強化」「苦情・クレームの対処」などのコンサルティングをとおし経営サポートをおこなっている。
取材・講演依頼のお問い合わせは株式会社パールハーバープロダクションまでご連絡下さい。
TEL:03-5720-6626
 

レピュテーション(Reputation):

損失を被る危険度。評判リスク。風評リスク。
レピュテーションマネジメントは、企業の総体的価値(評価、評判、信用、信頼、絆)を失墜させない管理手法を指します。
このマネジメントは企業だけが必要なものではありません、著名人(政治家、執筆家、芸能人、スポーツ選手….など) も同様のブランド価値を有するため同じ手法の管理が有益です。

不祥事から貴方の会社を守ります。(企業不祥事の対処術)
レピュテーションマネジメントの専門家 (コンサルタント)
レピュテーション管理 (評価を下げない社会対応術)
リスクマネジメントの専門家 (コンサルタント)
リスクマネジメント (リスク把握から未然防止のリスク管理術)
クライシスマネジメント (危機対応管理術)
危機管理広報(謝罪会見に必須であるお詫びの法則)

「知識」がなければ「意識」は生まれない。
「意識」をしなければ「知識」は生かせない。
 知識と意識がなければ「行動」は生まれない。


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記事 コメント

「ガバナンス」が機能しなくなった日本企業。その「原因」は、これです!

2018年1月20日 5:34 PM [ガバナンス] 

2017年の年末に発覚した日本を代表する大企業の不正を見れば、企業内で何が起こっているのかが浮かびあがってきます。

 ・日産: 完成車の安全性検査を無資格者が行っていた
 ・神戸製鋼: アルミや銅製品の「検査データ改ざん」
 ・スバル: 完成車車検を無資格の従業員が行っていた
 ・三菱マテリアル: 子会社で「製品データの改ざん」
 ・東レ: タイヤ補強材の「検査データ値を改ざん」

これらの不正に共通する点は、
(A)数十年に及び不正が行われていた
(B)管理監督責任がある本社の経営陣は、
   不正が行われていることを知らなかった
(C)子会社(事業所)の経営陣は、
   不正が行われていることを本社に報告しなかった
 このように伝えられています。

この共通点から当該企業の経営管理状況を推考すれば、
「何が起こっていて」、「何をしなければならないか」が見えてきます。
 いま「……」これをしなければ、会社の未来はありません。

▶不正を起こした会社に、いま何が起こっているのか

本題に入る前に、
私が新入社員のころ先輩から “社員としての処世術” である、ある言葉を教わりました。それは「ほうれんそう」という言葉です。

“ほうれんそう” とは、「報告・連絡・相談」で、それぞれの頭文字を取ったもので、新人社員のマナーとして1980年代に使われ始めました。
(これは部下が上司に対する作法です)
現在の “ほうれんそう” には、「部下が報告・連絡・相談をしやすい環境を上司は作らなければならない」この意味も含めて使われています。


そして現在は「ほうれんそう」に加えて、「おひたし」という言葉が使われるようになりました。

“おひたし” とは、「怒らない・否定しない・助ける(サポート)・指示する」です。
(これは上司が部下に対する接し方の作法です)


なぜこのような言葉が作り出されたのか、お判りでしょうか。

これには「部下と上司」「上司と部下」のコミュニケーションが円滑に行わなければ “会社の発展はない” この思いが込められています。
言わば “コミュニケーションの重要さ” を語るために作られた造語です。


話を本題に戻します。
前述した不正の記者会見で、ある社長は、
“「現場の上司と部下」と「本社と子会社」のコミュニケーションのギャップが非常に大きかった” と述べています。

このギャップとは、“本社社長の意思が、子会社で働く従業員には伝わらない(意思疎通の欠如)” ことを意味しています。
だから社長が記者会見で「 “再発防止を従業員に徹底した” と豪語した後も、現場では平然と不正が続けられていた」ことが起こるのです。

では、なぜこのような事態が起こったのでしょうか。
ここに真の原因が隠れています。

まず、コミュニケーションとは双方向でなければ意味がありません。
(一方通行であれば、それは伝達でしかありません)
そして重要なのは「部下→上司」「子会社→親会社」のコミュニケーションです。

このコミュニケーションが出来ていないから「不正が行われていたことを本社の経営陣は知らなかった」のです。このような失態はあってはならない恥ずべき事態です。

これは真のコミュニケーションが成立するために、最も必要である「信頼」が欠けているのです。

コミュニケーションには “ほうれんそう” や “おひたし” も必要ですが真のコミュニケーションには、お互いの信頼関係がなければ成り立ちません。
(これは人の心理で、威圧や強要では築けません)

前述したある会社の従業員は、不正に対し
 ・内部通報しても是正されないと思った
 ・通報すれば報復されると思った
 ・不正を指摘できない雰囲気があった
 このような証言をしています。
 これらは、信頼関係が構築できていない証です。

そして、信頼関係がない組織に「ガバナンス」が機能することはありません。

ガバナンスが機能しなくなった原因は、信頼関係が崩れたからです。


▶いま何をしなければならないか

それは、一刻も早く「信頼関係を構築する」ことです。
これ、言葉にするのは簡単ですが、実現するのは容易ではありません。
(思っていても多くの会社で出来ていないのが現状です)
なぜなら、この思いを打ち砕く大きな要因があるからです。

この要因は、「信頼関係を失った要因」でもあり「不正を生むことになった要因」でもあります。

この「要因」を見つけ出し改めなければ、“信頼関係は再び崩れ” また不正が起こります。

・なぜ、従業員との信頼関係を失った
・なぜ、部下との信頼関係を失った
・なぜ、子会社との信頼関係を失った
真のコミュニケーションが行えるようになれば、この「要因」は見つかります。

最後に、
「 “出来もしないことを、出来る” と言っている奴がいる」
これは「要因」にたどり着くヒントです。

この「要因」が何であるのかが判れば、
「閉鎖的な状況を打開し風通しの良い社風に変える」
(この言葉は前述の不正を起こした社長が記者会見で語った言葉です)
この実現に大きく近づくことが出来ます。


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