西野泰広 (にしの やすひろ)
ソニー株式会社のサービス部門に入社し、製品のアフターサービス業務(コンスーマ製品のアフターサービス業務に19年間従事)。中国上海に3年間赴任(中国国内のサービスネットワークの構築とディーラーサービスの強化に従事)。日本国内のマーケティング部門(CS部門でレピュテーション低下を防ぐ業務に9年間従事)など約31年間に渡り勤務。 退社までの9年間、企業のCSRをはじめレピュテーションに悪影響を与える事案を専属業務として従事。数多くの事案(年間約50件)に対処したことで、企業不祥事における消費者の心理や行動や変化を体験することでマーケットに対する対処の知識やノウハウを習得。 この知識とノウハウを生かし「企業不祥事の未然防止」「不祥事発現時のマーケット対応」「情報の一元化による組織力強化」「苦情・クレームの対処」などのコンサルティングをとおし経営サポートをおこなっている。
取材・講演依頼のお問い合わせは株式会社パールハーバープロダクションまでご連絡下さい。
TEL:03-5720-6626
 

レピュテーション(Reputation):

損失を被る危険度。評判リスク。風評リスク。
レピュテーションマネジメントは、企業の総体的価値(評価、評判、信用、信頼、絆)を失墜させない管理手法を指します。
このマネジメントは企業だけが必要なものではありません、著名人(政治家、執筆家、芸能人、スポーツ選手….など) も同様のブランド価値を有するため同じ手法の管理が有益です。

不祥事から貴方の会社を守ります。(企業不祥事の対処術)
レピュテーションマネジメントの専門家 (コンサルタント)
レピュテーション管理 (評価を下げない社会対応術)
リスクマネジメントの専門家 (コンサルタント)
リスクマネジメント (リスク把握から未然防止のリスク管理術)
クライシスマネジメント (危機対応管理術)
危機管理広報(謝罪会見に必須であるお詫びの法則)

「知識」がなければ「意識」は生まれない。
「意識」をしなければ「知識」は生かせない。
 知識と意識がなければ「行動」は生まれない。


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記事
 

不正や不祥事の「ピンチ」を「チャンス」に変える

2018年03月31日 6:00 PM [リスクマネジメント] 

2017年は、日産・神戸製鋼 ・スバル・三菱マテリアル・東レなど日本を代表する大企業の不正が多発し社会問題化しました。

そしてこれらの企業は不正の代償として「会社の信頼」を失うと共に「多額の損失」を招いたことはご存知のとおりです。

失った信頼は、
その後の努力しだいで回復ができますが、
損失は取り戻すことができません。

例えば、
年間の利益が100億円の会社が、不正や不祥事を起こしたことで利益が半減の50億円になってしまったとしましょう。
なにもせずに翌年の利益が150億円になったとしても、取り戻したとはいえません。
本年度利益50億円+翌年度利益150億円=200億円ですが、損失が無ければ100億円+150億円で2年間の利益は250億円で、50億円は減ったままです。

不正や不祥事で失った50億円は永久に取り戻せないのです。

だから不正や不祥事は起こしてはならないのです。
では、どのようにして利益を守るのか、その方法は…… 続きを読む…

「ガバナンス」が機能しなくなった日本企業。その「原因」は、これです!

2018年01月20日 5:34 PM [ガバナンス] 

2017年の年末に発覚した日本を代表する大企業の不正を見れば、企業内で何が起こっているのかが浮かびあがってきます。

 ・日産: 完成車の安全性検査を無資格者が行っていた
 ・神戸製鋼: アルミや銅製品の「検査データ改ざん」
 ・スバル: 完成車車検を無資格の従業員が行っていた
 ・三菱マテリアル: 子会社で「製品データの改ざん」
 ・東レ: タイヤ補強材の「検査データ値を改ざん」

これらの不正に共通する点は、
(A)数十年に及び不正が行われていた
(B)管理監督責任がある本社の経営陣は、
   不正が行われていることを知らなかった
(C)子会社(事業所)の経営陣は、
   不正が行われていることを本社に報告しなかった
 このように伝えられています。

この共通点から当該企業の経営管理状況を推考すれば、
「何が起こっていて」、「何をしなければならないか」が見えてきます。
 いま「……」これをしなければ、会社の未来はありません。 続きを読む…

リスクマネジメントは、「組織と仕組」がなければ機能しない

2017年12月30日 1:23 PM [リスクマネジメント] 

リスクマネジメントの専門家 
リスクマネジメント(レピュテーションマネジメント、クライシスマネジメント)は、「組織」と「仕組」と「○○が働かなければ」適切に機能しません。

なぜなら “リスクは行動に伴い生まれる不確かな影響” で、不確かであるがゆえに常に監視と管理をしなければなりません。

また、リスクは排除するものではなく、コントロール(管理)するものです。 
そのために必要となるのが「監視する仕組」と「管理する組織」です。

そして、リスクをコントロール(管理)するには「正確な情報」が不可欠です。

この正確な情報(判断材料)をどのようにして入手するかが、適切な管理に必要な判断と決断が行えるカギとなります。

誤った情報を基に判断と決断をすれば、どのような結果になるかは容易に想像できると思いますが…
近年、社会問題にまで発展した不正の多くは、誤った情報による判断と決断であると言えます。
 例えば、この事案… 続きを読む…

不正を起こした大企業の裏側

2017年11月27日 6:45 PM [レピュテーションマネジメント] 

リスクマネジメントの専門家 
三菱マテリアル、スバル、神戸製鋼所、日産自動車、スズキ、三菱自動車、タカタ…
近年、日本を代表する製造業の不正が後を絶ちません。

これらは「組織的」に長期間行われていた不正です。
なぜこのような事態になったのでしょうか。
今回は、このような不正が起こる力学(構図)についてお伝えします。

日本経済の黄金期であった1980年代は Japan as No.1と言われ、勤勉な日本人の資質から生まれる高品質な製品は世界から高い評価を受けました。

それから30年が経過した今、製造業の不正の裏側でいったい何が起こっているのでしょうか。
それは業績の悪化に大きく関係しています。 続きを読む…

お詫びには「お詫びの法則」がある

2017年10月29日 3:49 PM [謝罪&お詫び] 

リスクマネジメントの専門家 
前々回のコラム記事で「謝罪の原則(謝罪の8原則)」についてお伝えしましたので、今回は「お詫びの法則」についてお伝えします。


これを見られて、あれ…「法則」と「原則」 何が違うの…
と思われた方がいるのではないでしょうか。
この質問はよく受けますので、違いについて先にお伝えします。

< 法則とは >
過去の経験の積み重ねから得られた結果を示したもので、ある行動とある結果の関係を示す言葉が法則です。

あることを「行えば」、ある「結果」が得られる。
逆に、ある結果を得たければ、「あることを行え」です。
これ、どこかで聞いたことがありませんか。

そうです、How-to やknow-howや manualのアラートがこれにあたります。
これらも一種の法則で、過去の失敗から得られた知見や経験値から来ています。

世の中にはいろんな法則がありますので少し取り上げます。
人間の心理的な法則には…
続きを読む…